[华西医院真的有那么厉害吗]偏处西南的华西医院为什么能成为中国的标杆
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监制/医健今后领导者 目沼
文/医健科学研究现职 谢清钰
总策画/华东师范大学 刘彦
10月31日，2020本年度我国疗养院/我国高等学府STEM正式发布。位处西北的武汉大学育才疗养院名列第三位居第三，其结构因子相比之下少于北京协和疗养院。
育才疗养院能获得那时注目的创举，与另一各方面的发展战略管理工作有很大亲密关系，能从下列两个各方面来综合性实地考察：
（*统计数据源于STEM）
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发展战略取向的学科专业
从宏观来看，疗养院管理工作在专科建设各方面考虑的主要因素有：符合政策取向、符合区域卫生规划和市场需求、符合疗养院发展发展战略定位和品牌竞争需求、体现科室另一各方面优势并带动全院发展。以育才疗养院麻醉科、消化内科和骨科等在发展学科专业时全程贯穿疗养院发展战略，以疗养院发展战略为取向，跳出本位主义，跳出所在专科，基于全局态势做针对性的部署，基于整个发展战略做出创新。具体如下：
麻醉科：铸造医教研黄金比例
1、医教研全面发展。首先，明确医教研总体目标。资源在临床、教学和科研的比例保持在合适的范围，基础科学研究、应用基础科学研究与临床结合，围绕临床问题开展科研，即麻醉科从事科研的最终归宿都指向解决临床问题，支撑临床发展。其次，在人才培养上下功夫。巩固麻醉学毕业生的毕业后教育，在科内推广住院医师规范化培训，注重培养麻醉专业人才供给不断。最后，搭建医、教、研相互促进的运行机制，即通过有效的教学促进临床改善质量和效率，缩小临床占据科室资源的比例，再将节省的资源投放到教学和科研，而围绕解决临床问题的教学和科研又再次提升临床，几项要素相互作用，彼此支撑。
2、积极开展临床新技术。麻醉科意识到新技术的重要性，积极开展临床新技术的科学研究和应用，现有新药研发、麻醉相关神经科学、重要脏器保护、疼痛的基础与临床、麻醉与监测新技术新方法和血液保护6个学术科学研究方向和小组研发。
消化内科：由弱变强
消化内科除了注重围绕临床做科研以外，还结合科室特点积累了下列两条学科专业经验：一是开启多学科交叉。在国内尚未普遍引入无痛技术时，消化内科积极联合麻醉科，开展无痛胃镜和无痛肠镜，同时随着消化内科分出若干亚专业，与他学科的交叉融合也成常态。二是抓好两个疾病。首先选择病种，挑选主要标准为患者相对较多且有能使用的适宜新技术；其次培养新技术团队并树立典范，通过典范效应鼓励科内医生主动学习和应用新技术，扩大诊疗范围，形成不断攻克疑难病种的良好局面。通过前端无痛技术应用发现更多疾病，后端医生提供更有效治疗，消化内科病人日趋递增，逐步减少甚至消除消化内科对外科的依赖，形成科室另一各方面的核心竞争力。
骨科：创新管理工作拨千斤
一是高效配置病房床位，打破科室床位的地盘意识，彻底取消医生的床位配额，所有床位均为公用，科内医生公平竞争。二是守住出院关，每位医生诊治的患者，出院前必须走一道程序，集中几位专家共同审核手术成败，类似于当前医界火热推崇的出院病例讨论，但更侧重于保证眼前的病人合格出院，后期病例讨论逐步延伸到入院和术前等环节。三是率先开展高年资医师亚专业细分。根据疗养院定位正式成为西北地区的疑难重症诊治中心和高等医学教育培训中心的发展战略，骨科开展高年资医师亚专业细分，引导骨科医生在医师梯队建设各方面分类更专、更细、更深入，从而促进对某种疾病进行更透彻的科学研究，利于治疗水平的快速提升。
2
绩效管理工作制度完善
说到疗养院绩效改革，育才疗养院是典型样板。
疗养院多年来敏锐地察觉、并紧密地跟随着公立疗养院改革发展的浪潮，每年都在根据绩效考核每一项指标调整疗养院内部的绩效管理工作方案，不断改进，不断优化内部管理工作，十余年来形成了丰富的绩效管理工作经验，在时代浪头中正式成为了业界学习的榜样。
早在2006年，育才疗养院率全国疗养院之先，启动新一轮绩效分配改革，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。2015年起，育才疗养院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理工作的医护技研行政各有一套绩效分配制度。
图片摘自武汉大学育才疗养院官网《育才疗养院绩效改革实务》。
以医师系列的薪酬分配模式为例
首先是绩效考核模式。外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
其次，分配方式上，从院科两级分配到疗养院直接核发到个人（85%的绩效由疗养院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。育才疗养院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
从宏观层面来说，育才疗养院作为高质量发展的试点单位，工作核心是建立分级诊疗体系，创新驱动引领新趋势（目前建立了9个国家级平台，构建育才医学的创新链和服务链），推进医疗服务模式创新（包括MDT、病种全程管理工作、智慧疗养院等），激发员工个人活力（包括2005年率先启动分系列分类型分层次分级别的人力资源管理工作体系，每年持续优化，2017年率先建立了医生集团，推动人才队伍建设发展。）不仅如此，育才的另一个非常重点的工作是针对公立疗养院高质量发展的关键指标执行，比如死亡率评价、优化患者收治及病种构成，压缩降低药品耗材整体运营中的比例。以精细化管理工作构建新的协同的团队文化、激励为三大抓手推动育才高质量发展。
从中观层面来说，育才针对创新与转化部署了一系列带有育才特色的工作，第三，组建专业化的团队、机构分职责管理工作知识产权、梳理疗养院内部知识产权专利、发掘资本等。第二，成立成果转化工作委员会，制定育才九条激励政策（包括职务产权制度改革、提高成果转化奖励比例、业绩认定等众多措施）。不仅如此，疗养院还优化重大科技项目知识产权管理工作流程、建立医政产学研的协同创新等，为打好疗养院科技成果转移转化组合拳，切实提高科技成果转化的效率和成效，与国内其他疗养院共同推动国家科技成果转化。
从微观层面来说，育才疗养院在精细化运营管理工作各方面率全国之先。第三个关键是向关键资源及流程要效益，包括构建智慧化预约平台、入院服务中心筹建等方式，对病人分级分类，节约空间和人力负荷，支撑学科发展，达到资源配置最优目的，不仅如此，人力规划、设备本年度规划，多院区布局等向关键资源要效益。第二个关键是向绩效考核要效益，包括人事绩效改革体系、团队多维度本年度考核体系等，以CMI、RBS为工具，作为KPI指标和薪酬挂钩，鼓励科室良好发展。同时将党建考核与综合性考核共同用于综合性年终奖引导疗养院良好运行。第三个关键是向病种精细化管理工作要效益，引导科室做病种分流，做关键资源匹配，推进质效等八个层面对病种进行精细化管理工作，控制药品、耗材等成本，同时规范临床路径，支撑学科发展，以期实现业财融合。
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云数智布局新篇章
育才疗养院作为我国西部疑难危急重症诊疗的国家级中心、世界规模第三的综合性性单点疗养院，日门急诊量高达20000人次。面对如此庞大的就医需求，从基因测序到AI诊疗，近年来，育才疗养院不断加码智能医学创新与突破，获得了一系列典范性的丰硕成果。经过缜密的业务调研和架构评估，新华三集团为育才疗养院提供了云数智融合解决方案云数智融合，全面引领智慧医疗落地。
1、以云为本：1+N+N架构统一提供安全可靠高效的云服务。通过构建一个门户、N个业务平台、N个统计数据中心构成的1+N+N架构，以功能全面的云平台、定制化的统一门户、统一的管理工作模式实现IT资源的灵活交付，助力育才疗养院统计数据治理与医学诊疗算法科学研究。
2、以数为要：DataEngine大统计数据引擎加速统计数据治理。利用大统计数据引擎服务实现统计数据建仓工具及建仓流程的一站式部署，多维度监控帮助育才疗养院快速完成医疗大统计数据系统的性能调优，最终通过其统计数据存储与统计数据正式发布一体化功能，帮助育才疗养院实现xDR（多统计数据中心）发展战略落地。
3、以智为先：AIOS人工智能引擎加速算法科学研究。通过平台的任务调度能力实现服务器集群GPU资源全共享，每个任务排队进行计算任务，无需人工干预；通过对Tensorflow、Caffe、MXnet等主流计算框架的支持以及自动安装部署能力，解决人工智能计算框架的安装部署难的问题；通过平台可视化任务编排及模型训练等服务，实现从医疗业务统计数据导入到算法训练、算法正式发布整个一套AI科研流程的自动化，最终通过接口将算法正式发布供应用使用。
后疫情时代正当时的新基建已经正式成为我国经济发展新动能，其中打破线上线下壁垒，融合医疗健康产业资源的互联网+医疗的探索与尝试正在隐然成风。对于育才疗养院而言，互联网+医疗对疗养院管理工作服务的增效作用显而易见，不仅如此，育才疗养院还携手华为智能DC，形成模块化统计数据中心，为育才疗养院转化医学国家级创新平台奠定了坚实的智能底座，同时还打造出全国一流医疗行业信息化典范工程。
综上，我们总结出了育才疗养院正式成为我国典范的几点经验：
1、学科专业以疗养院发展战略为取向。疗养院发展战略是疗养院经营的方向和目的，任何一个具体学科都需要以疗养院发展宗旨和定位为基础，任何严重违背疗养院发展发展战略的学科专业都无法促进疗养院发展，也不能长远发展。
2、临床与科研紧密结合，相辅相成。对科学研究型疗养院而言，临床与科研必须全面发展，正式成为区域内的临床医学中心、引领行业发展创新；对基层疗养院，科研工作主要作用是对临床工作的总结推广，推动人才进步和学科发展。科研要以临床为取向，最终将科研转化技术。科学研究型疗养院要将临床疑难复杂疾病作为科研方向，形成新技术、新疗法、新指南，从而推动临床诊疗水平提高。基层疗养院科研要以国内外技术创举在本院的应用情况、日常医疗工作创新为科学研究方向，以实用性、可行性为主要原则。
3、鼓励创新，开展新技术、新项目，形成另一各方面的核心竞争力。医学技术发展日新月异，从目前发展趋势看，精准医疗势在必行，智慧医疗、人工智能发展迅速，新技术、新设备不断涌现，要站在学科发展的前沿，紧跟国内外最新成果。这对所有类型、规模的疗养院而言，是学科专业的基本。对于大型疗养院尤其是科学研究型疗养院来说，要提高自主创新能力，把握今后技术发展趋势，开展重点技术攻关计划，科学研究开发新技术或对现有技术改良。
4、整合资源，加强管理工作，在保证质量的前提下提高科室运转效率。提高科室管理工作水平，对科室人、财、物等进行优化配置，引进和探索适合科室实际情况的管理工作制度和手段，把好质量关，调动全院积极性，缩短平均住院日、提高床位周转率和床位使用率。
我们发现：
大部分学习是海绵式学习，把自己当作海绵不断的吸收知识，真到用时，水分挤掉，却所剩无几。
我们倡导：
变海绵式学习为淘金式学习，在课堂中不断演练，淘尽黄沙 得真金，从实战中来到实战中去！
上海交大医健今后领导者原创课程
1、变海绵式学习为淘金式学习
让所学即所用，解决决策者真正面临的困境，让道的飘缈落在以事实为基础的共识之上，实现第三重跃迁；
2、抽丝剥茧提炼决策者的真问题
校准目标，力出一孔，实现价值发现到价值创造的第二重跃迁；
3、锚定价值坐标
沿着价值航标，点亮心中灯塔，每个人都能正式成为掌握人生的合格舵手，最终实现第三重跃迁...让我们游刃有余，与医疗今后黄金十年共舞。
