责任编辑适用于第一类：理工学院理工学院生，1-3年婚恋人
许多婚恋后辈可能将被那个难题所苦：我刚步入一间新子公司，我该若想以最慢的速率来介绍新子公司因此加速入门呢？
要补齐那个难题：
1、要晓得你在子公司的身分。你是最高层却是项目组leader？
2、依照你的身分，你要晓得你假如介绍甚么样重要信息？
3、介绍子公司销售业务后该是不是做就能加速入门？
假如你是最高层，
你须要介绍那些：
职能部门牵涉甚么样具体内容销售业务？
介绍这一点儿易于他们晓得整座大职能部门在干嘛，预备干嘛；
你辖下的项目组现阶段做的核心理念组织工作是甚么？
晓得核心理念组织工作是甚么，你会晓得他们接下去的组织工作关注点是甚么，能提早做必要性的预备；
有关的方案？
那个很关键性，晓得方案你会晓得整座组织工作的节拍，你也会加速晓得假如怎样重新分配他们的组织工作天数和心力；
向上你的汇报第一类？
介绍谁是你的汇报第一类，多和他沟通，尽快和他建立信任感，减少磨合天数；
你的合作同事有甚么样（职能部门内/跨职能部门）
合作者一般分为职能部门内和跨职能部门，晓得谁是你的合作者，介绍他们的组织工作流程，他们入门起来也快许多；
你能这样介绍：
作为最高层，要介绍上述重要信息能掌握一个原则：多看，多问，多听，不要轻易评价
所谓多看：就是尽可能将多地去阅读前任留下的文档，项目组的会议记录等资料。通过文档和资料，介绍你那个岗位具体内容要做甚么？之前已经做了甚么？接下去计划做甚么？有甚么样是没有做的？
在那个过程中，要特别留意那些原本在计划内但是没有如期完成的项目。因为没有如期完成的，可能将是那个计划开始就不靠谱？可能将是那个计划在某个环节碰到了某些难题？或者上层对那个项目有不同的看法等等。你要做的是去尽可能将去介绍没有完成的原因，假如是有坑，那就要有技巧地避开；假如是有困难，你要是找到合适的方法解决，那么这就是你上位的机会。
多问和多听，不要轻易评价：多问和多听的第一类就是你的合作同事、你的直接上级。虚心问难题，耐心听回答，可能将他们说的也许和你像的不一样，也可能将他们是错的，但作为一个刚进来的后辈，不要轻易评价他人。他们组织工作的目的是解决难题，而不是争对错。
是不是问？先和对方约一个比较空闲的天数，先想好他们要问甚么，能列一个提纲。不要临时想难题，这样是浪费彼此的天数，也让同事对你印象不好。
问甚么？第一类不同，问的难题也不一样。
先问直接上级：介绍整座职能部门的计划，重点是对他们那个岗位的安排和要求。他们岗位核心理念指标是甚么？必要性的汇报制度和组织工作流程是怎样的？
再问同事：他们在做甚么？眼下他们优先级最高的事情是甚么？有甚么是须要他们那个岗位配合或是参与的？之前的同事和他们是怎样沟通合作的？有甚么样地方他们觉得是须要改进的？原因是甚么？
介绍后是不是做？
加速介绍子公司销售业务的目的是为了让他们加速融入，加速入门。那么介绍到相应的重要信息后假如是不是做？
首先，不要轻易对一件事做出评价。上文已经说到多看，多问，多听，不要轻易评价。在不介绍具体内容事情背景过程的情况下，做出的评价一来草率，经不起推敲；二来容易引起同事和项目组的反感，特别是做那个项目的人，即使你是对的，也会让人觉得你不看重他们的努力和成绩。
第二，将所获得的重要信息综合对照。对同一件事，不同岗位的人视角和着眼点会有不同，那他们反馈的重要信息也可能将不同。举我他们的例子，曾经入职一间大型企业，在和合作职能部门同事聊天的时候，A君提到有XX需求，他们职能部门很迫切须要，你们能不能加速响应。我回头和有关同事去介绍，发现那个需求其实已经提给了B职能部门。而A君之所以提，是因为在那个职能部门的优先级不高。那么他们的重点就不是去做那个需求，而是要深挖为甚么B职能部门优先级不高，这中间有没有他们职能部门能发力的地方？职能部门假如做了那个事情，职能部门和项目组能获得甚么？假如直接听A君的要求，不去综合介绍，就有可能将浪费人力物力。
第三，不要轻易改变原有的计划。通过实践去熟悉销售业务，能采用他们的方法，但是尽量不要改变原来的计划。假如牵涉到多方合作的项目，那就不要动原来的计划，除非你有充分的理由。
第四，在划分优先级的基础上，先从小事入手。先选择较小能较快入门或见成效的事情，既能在实践中熟悉销售业务，也能和同事们建立磨合度，他们信心也容易建立。
假如你是项目组leader，
除了上文最高层要介绍的，你还须要介绍：
子公司层面对职能部门的要求和期望是甚么？天数点是甚么？
作为leader，你不仅要对他们负责，也要对整座职能部门或项目组负责。因此首先你要介绍子公司对职能部门的业绩要求和天数点；
项目组成员的组织工作情况和组织工作能力。
leader要带人，充分介绍下属的组织工作情况和能力，就能做好组织工作的重新分配；
你能这样介绍：
1、找HR要一份他们项目组人员重要信息表，不要小看一份人员重要信息表，它能让你基本介绍每位下属的情况包括不限于岗位、组织工作年限、毕业院校、专业和籍贯等，那些基本重要信息能够帮助你建立对下属的基本印象，提升此后跟下属沟通的有效性。而重要信息系统完善的子公司中，一份人员重要信息表甚至会包括过去几年的员工组织工作表现，评级，提薪和转岗等情况，简直是百科全书；
2、和有关职能部门leader做次深谈，介绍实际组织工作中配合的情况，介绍哪里是须要改进的，有甚么样销售业务是能两个职能部门共同合作的，介绍对方职能部门关注的重点是甚么（这点很关键性，婚恋上大家都不是活雷锋，只有找到双赢的价值才能更好的合作）？；
3、项目组同事一对一聊天，介绍实际组织工作的情况，他们在做甚么，他们觉得做得怎样，对项目组有甚么意见，有没有须要支持的地方；
4、相信这时你已经对整座组织工作状况和项目组有了大致介绍，此时再跟直接上级做一次沟通，总结你介绍职能部门的现状，请他做一些补充。重要的是，此时你须要跟他交换你对组织工作的大致计划，趁机可介绍到职能部门人员和资源的预算情况；
介绍后是不是做：
除了前述最高层的做法以外，你还须要：
1、对项目优先级的梳理。作为leader，在介绍子公司销售业务后，要依照实际情况，对项目优先级进行梳理，调整不合理的安排；
2、适当地解决项目组成员的难题。和项目组成员聊过后，不要在意你得到的关于项目组氛围的任何反馈（除非所有人都告诉你它糟透了），而把心力着重放在解决影响组织工作效率/结果的难题，改善能帮你赢的信任，建立良性循环。
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